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湘煤集团大事记

点击次数:    发表时间:2011年12月15日
2006年6月,湖南煤业集团公司挂牌,湖南煤炭产业航母鸣笛起航; 2007年2月,成立贵州湘能公司,挺进贵州,加速实施资源控制战略; 2008年,远征新疆,一举获得100亿吨煤炭资源开采权; 2009年,湖南黑金时代股份有限公司精彩亮相,打造湖南煤炭行业首个上市公司; 2010年,进军高新技术领域,投资兴建湖南首个半导体照明(LED)芯片生产基地,填补了湖南省的空白; 2011年,能源保障主平台综合物流项目实施,岳阳城陵矶煤炭储运基地建设工作全面启动…… 踏着激情的鼓点,在阔步迈向可持续发展坦途中,湘煤集团交出了一份靓丽的答卷: 到目前为止,总资产比成立时增加了200%,净资产比成立时增加111%,营业收入比成立之初增加150%,年利税比成立之初增加了563%,职工年人均工资提高了160%,原煤产量跻身全国煤炭行业前50强! “以煤为本,有限多元,综合发展——这是湘煤集团成立之初确定的发展战略。5年来,我们坚持这一战略不动摇,一步一步将蓝图化作现实!”湖南省煤业集团董事长、总裁覃道雄说。 1 资源整合篇 保障本省煤炭供应,呼唤对省内优质煤炭资源进行整合。整合资源,成为打造全省能源保障主平台、做大做强煤炭产业的必然抉择 整合全省煤炭资源,成立湖南省煤业集团公司,可以说是不得不为! 煤炭,多年来都是我省能源供应的主角。在我省一次性能源消耗中,煤炭占到70%以上份额,高于全国平均水平。 随着全省经济持续快速升温,煤炭消耗胃口在相应增大,全省煤炭供需缺口也自然在不断扩大。从2003年开始,我省煤炭由净调出省变为净调入省,至湖南煤业集团成立前的2005年,全省煤炭供应缺口达1000万吨。而当时预测,到2015年全省煤炭供应净缺口将达5000万吨以上。 因运力制约,“北煤南运”的铁路运输瓶颈短期内难有大的突破;加上产煤大省自身煤炭需求的扩大,湖南已不能完全指望靠外省调煤“填饱”肚子。 而当时全省煤炭产业的状况着实堪忧: 因资源禀赋条件,全省煤炭资源相对短缺。全国煤炭采储比(开采与储量比率)平均为1:770,而我省煤炭的采储比仅为1:67。 煤炭赋存条件差,煤层较薄,不利于大规模机械化开采; 煤矿地质条件复杂,水、火、瓦斯、煤尘、顶板5大灾害齐全,属全国煤炭重灾区之一。随着开采深度不断延伸,煤矿瓦斯等安全隐患将越来越严重; 安全投入欠账过多,不少煤矿已成为安全事故高发的火药桶; 产业集中度低,1800多家煤矿中绝大多数是小煤矿,开采方式落后。 煤炭产业不容乐观的现状,已向人们敲响警钟:如果不对现有资源进行整合,加大后备资源的投资强度,扩充接替资源,全省煤炭供需矛盾将呈不断扩大之势。 掌握战略性资源,呼唤对全省煤炭资源的有效整合! 整合,已成为打造本省能源保障平台、做大做强我省煤炭产业的必然抉择! 组建一个集中度高、资源控制力强的全省煤炭领军企业,迫在眉睫! 2006年6月19日,由涟邵矿业集团公司、白沙煤电集团公司、资兴矿业集团公司、长沙矿业集团公司、湘潭矿业集团公司、辰溪煤矿6家国有骨干煤炭企业组建的湖南省煤业集团有限公司挂牌成立。 统一煤炭运销、资金调配、投资决策、大宗物资采购和重要人事任免。管理模式“五统一”,高效运转“一盘棋” 作为我省煤炭龙头,湘煤集团,无疑是一头巨象。但“巨象”如何轻盈起舞,并非轻松的话题。 湖南省煤业集团公司挂牌,仅仅宣告我省迈开了整合全省优质煤炭资源的步伐。 整合要成功,湘煤集团要做大做强,必须在变革内部组织结构、整合各种生产要素上大做文章,以形成强大的合力与市场竞争能力。 2006年10月9日,酝酿多时的湘煤集团管控模式全盘亮相。内部组织结构变革之大,在我省省属煤炭企业发展史上前所未有。 大刀阔斧地推行扁平化管理,压缩管理层级,弱化原涟邵、白沙、资兴3家集团公司的生产经营管理职能,由集团公司总部“一竿子”插到各原煤公司,由此每年可减少管理费5000万元以上。 对19家子公司的煤炭产销、大宗物资采购、资金调配、投资决策和主要人事任免,实行集中统一管理。 再造组织结构,集约化运作,湘煤集团实力大增,充分凸显出1>6效应。 以前,机电设备、井下支柱等大宗物资采购,6家煤炭企业单个面对供应商,采购成本居高难下。集团公司一致对外后,市场谈判话语权大增。如井下液压支柱,以前每根780元,产品质量参差不齐。集团集中采购后,竞标者全部是全国实力雄厚的企业,产品质量大幅提升,每根降低近300元。目前,湘煤集团大宗物资招议标采购率已达100%,招标采购价格,比周边省份同行业平均低了8%以上。 湘煤集团还将以前分散于各企业的煤炭销售权集中起来,一改以前各煤炭企业在对外销售中各自为战的格局,避免内部价格恶性竞争。 资金是企业的血液。为此,湘煤集团强化资金管理,实行收支两条线运营。收入归口集团户头,支出严格按预算进行。同时加大内部资金余缺调剂,减少资金闲置。2007年,该集团内部银行提供贷款1.17亿元,贴现1.6亿元,盘活闲置资金2.7亿元,仅此一项节约财务成本2000万元以上。 银行一般都是“嫌贫爱富”、“扶强不助弱”。有人说,要衡量一家企业是否具有竞争力,就看其与银行的关系。呈现出整体竞争实力的湘煤集团受到各大银行热捧。以前单个煤炭企业告贷无门,如今多家银行主动要求给湘煤集团贷款。2008年12月29日,在中国建设银行与我省43家重点客户银企战略合作协议签约仪式上,建行承诺将为湘煤集团在项目建设上提供70亿元综合授信服务。这要放在前几年,湖南煤炭产业是想都不敢想的事。 “天下大事,必作于细;天下难事,必成于易。”湘煤集团精细化、集约化管理,已不止步于再造组织结构和变革管控模式,一系列规章制度也相继出台。去年,湘煤集团请来专家团队,围绕强化统一管控、界定部门及其之间的权责、构建高效的管理流程等,对各项目规章制度进行全面清理、修订,最终修订编制制度达363项。 实施“五统一”管控模式,湘煤集团这一大盘棋就这样走活了!湘煤集团也因此被誉为国内大型国企管控模式创新成功的典范、企业深度重组的湖南模式。 湖南省煤业集团的成立,开创了我省煤炭工业的新篇章。2008年9月5日,省政府第12次常务会议作出决定,做大做强湘煤集团,将湘煤集团打造成为湖南能源保障主平台。2009年1月12日,省十一届人大二次会议《政府工作报告》中特别提出,要重点扶持湘煤集团等大型企业加快发展。 2 改革改制篇 积极实施政策性破产重组,核销债务,争取政策安置职工。有破才有立,集团资产结构得到极大优化 谈到湘煤集团,人们往往只看到其今天的夺目辉煌;其实,集团成立之初的经营状况,令经营者是如履薄冰、如坐针毡。 构成湘煤集团的3局3矿,资产结构并不合理,盈利能力弱,有的企业已是亏损累累,难以为继。以长沙矿业集团公司为例,当时年亏损5000多万元,负债高达4亿多元以上,仅欠发职工工资就达1000多万元。 从湘煤集团成立之初清产核资情况看,全集团待处理的呆坏账就不是一个小数目,不良资产就有4亿多元。企业改制、破产、分离办社会职能、辅业改制,难度大、成本高,集团需要支付的改革成本便高达21亿元。 改革?还是不改革? 众所周知,企业要具备强大的竞争能力,必须一身轻松闯市场;而要轻轻松松闯市场,必须减负、改良资产结构。 改良资产结构,唯有破产改制重组! 但国有煤炭企业要破产重组,并非一帆风顺。 长沙矿业集团公司员工一听说企业要实施破产,不少人都不理解,情感上也难以接受。 开弓没有回头箭。 湘煤集团顶住各种压力,积极争取省直相关厅局的大力支持,强力推动长沙矿业集团公司破产重组。长沙矿业集团改制重组后,即发生了脱胎换骨的变化,破产重组后的第二年,该公司就盈利达3000万元以上。 至2010年,湘煤集团先后组织实施了8个项目的政策性破产重组,涉及职工安置4.4万多人。 改制重组,剥离了不良资产,减轻了人员包袱,湘煤集团甩开膀子,大步流星向前迈进! 3 发展创新篇 拥有资源便拥有未来。走出湖南扩充“资源版图”,在贵州、新疆控制了大量的煤炭资源,“百年湘煤”有了厚实的资源基础 煤炭资源不可再生的特点,决定了煤炭企业主营业务的生命周期;煤炭资源存量,决定了煤炭企业可持续发展能力。 煤炭企业要可持续发展,资源是基础。可以说,未来煤炭产业的竞争,实质上是煤炭资源的竞争,谁控制了资源,谁将在市场上拥有呼风唤雨的话语权。 正是基于这一发展理念,全国煤炭产业的“巨无霸”,近年纷纷走出省门国门,在全国甚至海外攻城掠地,尽可能多地控制煤炭资源,全国煤炭企业间的并购重组浪潮也是一浪高过一浪。 湘煤集团要成为湖南能源保障的主力军,必须在资源控制上实施大手笔,为打造“百年湘煤”奠定基石。 “如果将矿井比作人,湘煤集团省内的煤矿已少有‘青壮年’,大都也是‘垂垂老者’。”在湖南煤炭行业摸爬滚打了几十年的覃道雄,对湖南煤矿的资源、对湘煤集团的家底是一清二楚。 省内资源有限,除进一步整合省内煤炭资源,湘煤必须大胆地走出去,去外省安营扎寨,扩大“资源版图”。 湘煤集团将资源搜寻的目光首先锁定离湖南最近、煤炭资源丰富的贵州。2007年,与贵州能发公司合作,成立贵州湘能公司,成功收购六盘水市水城一带的神仙坡、晋家冲、义忠、下河坝等4个煤矿;2008年又一鼓作气在当地收购了丰胜、保华、长田3大煤矿。 5年间,湘煤集团已在贵州相继收购煤矿10个,控制煤炭资源6亿吨。 今年,湘煤集团在贵州的生产能力已达450万吨。从资源控制来说,进军贵州,实质上是要再造一个“湘煤”。目前,贵州湘能已被贵州省列入年产500万吨以上的大型煤炭企业之一,被六盘水市政府列为3家大型外来煤炭企业之一和千万吨级规模的煤炭兼并重组企业主体。 湘煤集团志不在小! 走出省门控制资源的步子并不止于邻省。 就在西进贵州后的第二年,湘煤集团又将控制资源的目光,锁定在天山脚下的苍茫大地——新疆! 新疆,是我国目前探明煤炭储量最丰富的地区之一。 2008年9月、11月,湘煤集团两次派员奔赴新疆,就开发该地富饶的煤炭资源进行前期勘察、调研与准备。 2008年12月,覃道雄率领湘煤集团高管团队,再次踏上了这块蕴藏着丰富煤炭资源的沃土,并受到了中共中央政治局委员、新疆维吾尔自治区党委书记王乐泉,新疆维吾尔自治区主席努尔·白克力的接见。 在新疆煤炭的开采大军中,湘煤集团算是一个后来者。正如覃道雄所言,“来得晚但赶得巧”,湘煤集团幸运地赶上了这一轮新疆煤炭开发的热潮。 2009年2月,湘煤集团在新疆成立了新疆能源有限公司。 2009年3月17日,好消息从千里之外的天山脚下传来——在湘煤集团控制的新疆吐鲁番地区鄯善县128平方公里勘探区内,勘探到一个厚度达151.43米的特厚煤层,估计可开发控制区域内煤炭储量超过100亿吨。 151.43米的特厚煤层是一个什么概念?据煤炭专家介绍,煤层厚度大于3.5米属厚煤层,厚度超过8米为特厚煤层。151.43米的煤层,在国内属第一位,在世界煤炭勘探中都属罕见! 超100亿吨储量,可以毫不夸张地说,这是一个令人咋舌的数字。湖南省目前可供开采煤炭储量仅为20亿吨左右。 2010年5月5日,湘煤集团沙尔湖煤炭建设项目启动仪式在新疆吐鲁番市隆重举行。湖南省委书记、省人大常委会主任周强、新疆维吾尔自治区主席努尔·白克力出席并为项目启动剪彩。 “新疆必将成为湘煤集团发展的又一个主战场!”覃道雄掷地有声地说。据了解,湘煤集团新疆沙尔湖煤田项目建设,去年已顺利启动,计划在2016年建成产煤5000万吨以上矿区。 “对于千里之外新疆的煤炭资源,其实,湘煤集团早就盯上了,但鉴于此前新疆通往内地的运能有限,一直不敢贸然进入。”覃道雄说。 “我相信,随着国家西部大开发不断向前推进,新疆煤炭开发的时机已经成熟!”覃道雄自信地说。 应该说,覃道雄的自信并不盲目。据了解,国家正计划在新疆修建3条铁路线,支持新疆能源输出,年总运煤量可达5亿吨。其中可联运到湖南、江西等省的铁路新线,年运煤量就达3亿吨。 湘煤集团在抓紧沙尔湖第四区项目开发的同时,今年10月底又收购了新疆神宇公司两个煤矿,新获煤炭资源1.4亿吨,年产煤45万吨以上。 企业不做亏本的买卖。覃道雄算过一笔精细账:从新疆吐鲁番、哈密到长沙、益阳等地,铁路全程长约2900公里,每吨煤炭运费在360元左右,每吨煤炭的当地车板价(上火车皮价)150元,合计为每吨510元左右。新疆煤炭质量好、灰份少,发热量在6000大卡以上,按湖南现行价位计算,每吨煤炭还有近100元的毛利空间。 当然,更为重要的是为保障湖南能源安全提供了资源支撑,如果每年能将新疆开采的几千万吨优质煤炭运回湖南,湖南调煤保电的工作将成为历史。 为了做好调煤保电工作,湘煤集团目前正在实施煤炭综合物流项目,并提出以湘煤集团作为建设投资主体,建设岳阳城陵矶煤运基地,得到了省政府的高度重视。省委副书记、省长徐守盛亲自听取了工作汇报,并作出了重要批示。 作为全省能源保障主平台,湘煤集团在每年的调煤保电工作中,顾全大局,勇于担当,积极承担国有企业的社会责任,年年超额完成了省政府下达的调煤保电任务,得到了省政府的充分肯定。 淘汰所有无盈利能力的非煤项目,做大洁净煤、矿山装备、LED半导体照明等几个发展前景广阔的项目,湘煤集团初尝有限多元化甜头 湘煤集团要打造成为“百年老店”,必须立足于煤,但又不能拘于煤。 多元化,湘煤集团无法绕开。 多元化,的确是一柄双刃剑。 有盈利能力的“多元”,无疑有助于企业规避“将所有鸡蛋放到一个篮子里”的潜在风险;盲目的“多元”,将成为拖垮企业的沉重包袱。 “实施有限多元化!”基于众多惨痛的教训,覃道雄提出了“有限多元”的产业发展理念。据了解,湘煤集团成立以前,3局3矿的非煤产业多达二三十个,多是与煤炭无关的产业,如水泥厂、小砖厂、小酒厂,甚至搞农业,规模小、层次低、抗风险能力弱,盈利能力差,大量投入打了水漂。 “湘煤集团非煤产业绝不全面开花,只要做强做优三四个相关联产业就行!” 湘煤洁净煤:打造江南最大的洁净煤生产中心与煤炭物流交易中心 2009年11月,湖南煤业集团重组原株洲洗煤厂成立的湘煤洁净煤股份有限公司,在喜庆的鞭炮声中挂牌运作。 洁净煤技术,是指为提高煤炭利用效率、减少煤炭污染物排放、延长煤炭产业链而进行的加工、转化等新技术。 湘煤洁净煤股份有限公司,以炼焦煤、特种煤和动力煤三大产品的生产与技术开发为主业,这是我省首家以洁净煤开发利用为主业的企业,拥有年入洗原煤240万吨、动力配煤100万吨、水煤浆10万吨的生产能力。 奄奄一息的株洲洗煤厂,摇身一变为湘煤洁净煤公司后的当年即扭亏为盈。2010年,公司加快技术改造步伐,7个规划项目全部启动,其中精煤(动力煤)回收系统完工,投入运行后精煤回收率从53.71%上升到58.19%。 站在湘煤洁净煤公司高处,我们看到一幅颇为壮观的景象:19条标准铁轨铺排在几百亩的厂区内,来来往往的火车一片繁忙。 株洲处于京广线、湘黔线、浙赣线交汇处。作为铁路枢纽,为煤炭物流提供了极为便利的运输条件和储备条件。 “我们将把湘煤洁净煤公司打造成江南最大的洁净煤生产中心、江南最大的煤炭物流交易中心!”覃道雄满怀信心地说。 湘煤立达:湖南装备制造行业冉冉升起的一颗璀璨明星 在发力洁净煤的同时,湘煤集团将多元化的触角伸向了煤矿装备制造。 2009年12月16日,湘煤集团联合株洲市国有投资控股集团等股东,在收购原株洲煤矿机械厂、株洲力达液压机械有限责任公司的基础上,成立湘煤立达矿山装备股份有限公司。 次年5月,湘煤集团投资20亿元,在株洲高新区建设湘煤立达矿山装备股份公司煤机装备制造基地,集煤机装备研发设计、装配生产、销售和服务于一体,总规划用地1000亩。项目分两期实施。 一期工程已于去年10月底开工,预计明年6月建成。主要研制大、中型矿用提升机、大功率液压马达和液压系统、变频调速及机电液一体化的高新技术产品,同时研制高产高效的矿山采掘、支护、大功率输送设备以及非煤工程机械设备。2012年预计可实现年销售收入6.5亿元,2015年可实现年销售收入20亿元。 二期工程将进一步扩大产能,预计2013年开工,达产后将实现年销售收入50亿元。 湘煤集团进入煤机装备制造领域,底气十足。 借助外力,携手三一等我省装备制造业龙头企业,加快新产品研制步伐。湘煤立达与三一重装合作研发的小型煤炭开采“钻装一体机”,今年4月份,样机已经下线,并在湘永铜角湾煤矿开始工业性试验,即将在湘煤集团推广应用。今年3月份,湘煤立达还启动了岩巷钻装设备和综采液压支架的研制。 华磊光电:LED项目生产规模和技术水准处于国内领先地位 一刻未停歇,总在挑战! 位于郴州的华磊光电LED半导体节能照明项目,无疑是湘煤集团非煤产业的一大杰作。 2009年8月,湘煤华磊光电正式投产,填补了我省LED外延芯片生产的空白。到今年10月底,其技术与装备竞争力处于国内前3强。据介绍,2000多万元一台的全球顶尖LED专业生产设备MOCVD(金属有机化合物化学气相淀积),该公司就有32台。华磊光电一跃成为国内规模最大的蓝光芯片生产企业。 拿煤镐的手为干好高科技活,华磊光电引进了LED行业顶尖水平的海外研发团队,并与中科院半导体研究所进行战略合作。华磊光电已列为我省“双百”工程、省高新技术企业、省新型工业化重点企业。 事实说明,湘煤集团在高新技术产业同样游刃有余。华磊光电去年5月开始盈利。去年底,其研发的10×23mil背光芯片和45×45mil大功率照明芯片,亮度分别达到7.5流明/颗和100流明/瓦。 目前,华磊光电公司已经申请了专利16项,其中发明专利14项。其“高效半导体照明关键材料技术研发”重大项目“150 lm/W的 GaN 基 LED 量子效率提升技术研究”课题获得“十二五”国家高技术研究发展计划(863 计划)立项。 华磊光电从名不见经传到全国3强,只用了短短1年多时间。在创造全国同行业产能单片投资全国最低、建设速度最快、达产达效最快、品质提升最快等多项第一后,又再次创造了企业竞争力上升速度最快的纪录。 4资本人才篇 创新资金筹措机制,推动“黑金时代”、“华磊光电”、“湘煤立达”上市融资,借力资本市场,做大做强做优产业 破产重组要钱,做强煤炭主业要钱,走出去控制资源要钱,发展非煤产业要钱…… 其实,湘煤集团的资金实力并没有强大到如此的地步,无非是善于借风行船,借梯登楼,创新资金筹措机制。湘煤集团跳出传统的煤炭生产企业“重产品生产、轻资本运作”的发展思路。 2007年,组建贵州湘能公司,湘煤集团大用户华菱涟钢投资1.7亿元。 2008年,湘煤集团与湖南华银电力股份公司合作,引入资金1.3亿元。 2009年,湘煤集团联手国电、大唐等6家实力雄厚的战略投资者,组建湖南黑金时代股份有限公司,一次性股权融资达6亿元。 2010年,湘煤集团成功发行黑金时代企业债券6亿元,这也是湖南煤炭系统首只企业债券。 2010年,湘煤华磊光电实施股份制改造,股权融资8亿元。 截至2010年底,湘煤集团在未上市的情况下已实现股权等方式融资23亿元! “‘十二五’期间,湘煤集团将拥有3个上市公司,分别是黑金时代、华磊光电、湘煤立达。”覃道雄一脸平静地说。 这一目标并非遥不可及。 黑金时代股份公司、湘煤立达矿山装备股份公司、华磊光电股份公司已成功入围湖南省重点上市后备企业库。其中,黑金时代股份公司名列后备企业榜首! 与湘大等高等院校合作,3年培养煤矿急需技术人才1200人,湘煤集团多条腿走路,破解人才瓶颈 快速发展的湘煤集团,亟需大量专业技术人才! 而中国的煤炭专业技术人才青黄不接。 前些年,随着全国一批高等院校煤炭专业相继停办、转型或缩水,全国煤炭专业技术人才严重供不应求,煤炭企业普遍遭遇专业技术人才荒。在煤矿生产一线,已越来越难见到年轻人的身影。不少煤矿采矿、掘进、机电、运输、通风五大工种技术人员普遍不足,煤矿生产和安全管理受到严重制约。2007年之前,湘煤集团下属煤矿已有10年未进1名本科大学生。 “自己培养人才!” 湘煤集团走校企联合之路,自掏腰包培养人才。 2007年,湘煤集团与湘潭大学合作,面向当年高考考生招收300名学制3年的煤炭开采技术、工程测量技术、矿山机电专业的高职专科学生。集团为学生负担20%到50%的学费,并在大学评定的学年综合奖学金基础上,设立几千至几百不等的“湘煤奖学金”。2007年至2010年,共招收煤炭专业本、专科生1200人。同时,近年来湘煤集团还公开招聘引进大学毕业生600多人。 校企联合培养的近千名学生,已有两届毕业,95%以上毕业生都已进入湘煤集团各个岗位,不少已成为企业的骨干。 除“变招工为招生”外,湘煤集团还通过举办煤矿专业技术人员中期培训班、接收高校应届毕业生对岗实习等方式,引进和培养各类人才。如建立了湖南大学、湖南科技大学、河南理工大学、湖南安全职业技术学院、湖南理工职业技术学院等高等院校应届毕业生对岗实习引进绿色通道。湘煤集团还选送生产骨干到湘潭大学、湖南科技大学、湖南理工职业技术学院深造,积极开展全脱产、半脱产非学历层次提升性培训,实现员工教育培训渠道多元化。 2009年,湘煤集团人才培养举动再一次吸引了同行的目光。是年6月,湘煤大学挂牌成立。同时,湘煤集团还组织了10多个工种1000多人次的职业技能鉴定,举办了多次技术比武,以赛代训,构筑技术成才通道。 “以人为本,待遇留人、事业留人、感情留人、环境留人”,为了让来了的人才留得下,湘煤集团通过新建人才楼、提高待遇、实行动态跟踪管理等方式,有效稳住人才队伍。 5 安全生产篇 2010年,湘煤集团省内52对矿井百万吨死亡率为0.638人,首次低于全国煤炭企业平均水平 安全生产就是最大的效益,一个事故不断的企业是不可能稳定运行的。安全生产同样是湘煤集团运作后的头等大事。 “煤矿不仅可以做到不死人,还可以做到不伤人。”当一开始听到覃道雄提出煤矿“零死亡”安全理念,湘煤集团不少人认为这无异于痴人说梦。 我省煤炭赋存条件差,矿井自然灾害严重,加之湘煤集团点多、面广、线长,安全基础薄弱,安全管理难度较大。 “每当听到发生一起事故,我的心里总是一阵阵颤抖,深感内疚,总是觉得对不起遇难的兄弟及他们的家属。各级管理人员要把矿工当作自己的兄弟姐妹,当作亲人一样对待,一样关心,一样爱护……” “安全工作高于一切、重于一切、先于一切、压倒一切!” 在一次安全事故后,覃道雄满怀深情地写了一封致全集团矿工的信,在全体员工中产生了强烈的共鸣。 从各个层面和环节把住安全的关口! 从资金上保障安全。从湘煤集团组建第一年开始,每年提取安全投入资金8000至9000万元,加上国债资金的补助,5年来,共投入安全资金5亿元。 大投入带来安全基础设施大改善。如今,湘煤集团所属煤矿的装备水平与安全生产条件,与以前已不可同日而语。目前,全集团采煤机械化率较集团成立之前提升了20.76%,掘进机械化率较成立之前提升了30.45%。 从机制上保障安全。2007年开始,湘煤集团就在全国首创干部下井带班制度。为了防止下井走过场,要求管理人员填写井下带班日志,对下井经过的路线、到达地点、所发现的安全隐患及其处置办法、结果,进行详细记载,存栏备查;同时还将干部下井情况作为晋升、评先依据,与薪酬挂钩。 铁腕之下,湘煤集团安全状况迅速好转。 2007年,湘煤集团51对矿井中,有40多对全年没有发生一起死亡事故。这是湖南煤矿55年来第一次创造不死人的奇迹。 2010年,湘煤集团安全生产纪录再次被刷新。集团省内52对矿井,事故起数和死亡人数大幅下降,百万吨死亡率为0.638人,首次低于全国煤炭企业平均水平,创造了湖南省属煤炭系统有史以来最好的安全水平。 但覃道雄对有史以来省属煤矿最好的安全数字仍然深感痛心。尽管每年省、局会给湘煤集团下达死亡控制指标,作为一个与煤炭打了30多年交道的“老煤炭”,覃道雄分给下面煤矿的指标从来都是“零”。他语重心长地说:“人的生命至高无上,安全就是企业的生命,任何单位都不能有更不能争死亡指标。” 6 宏伟蓝图篇 “十二五”末,原煤产量将突破3000万吨,实现总收入超200亿元,一个活力充盈、持续发展的大型煤炭企业正款款走来 谈起湘煤集团的未来,覃道雄豪情满怀地向我们展开了一幅气势宏伟的精彩画卷:到2015年,计划实现总收入200亿元,集团总资产达300亿元,原煤产量3000万吨。 变愿景为现实,30万湘煤人成竹在胸,一系列战略举措正在逐步推进: ——优化产业结构。继续推进经营原煤部分的公司资产全部注入黑金时代股份公司,为黑金时代上市做准备;加强非煤产业板块的调整,如经营能力差、前景黯淡的业务,必须退出湘煤集团的业务范围,通过破产改制等手段,将其社会化。 ——设立合理的管控体系。对原煤业务(黑金时代)采取操作型管控模式;对LED业务(湘能华磊光电)、洁净煤与物流业务(湘煤洁净煤)、矿山装备业务(立达矿装)采取战略型管控模式;对其他业务(资兴焦电/白沙实业/涟邵实业)采用战略+财务型管控模式。 ——调整组织结构。在业务结构优化阶段,对组织管理层级、组织管理模式两个方面实施调整,保证企业的资源、时间得到最合理的利用,减少重复与浪费,保证企业的信息流动迅速高效。 ——控制投资风险。在原煤领域加大对资源控制的投入,同时加快向非煤领域延伸的步伐,以提高湘煤集团的整体竞争能力。通过各种模式组建新的决策体系,降低决策风险,聘请外部董事,保持决策的独立性。项目实施过程中,坚持资金风险控制原则,保证项目建设的高质量低成本;坚持风险监控及处理原则;坚持项目法人责任制原则,对项目的市场调研、可行性研究、建设及企业运营全过程负责。 ——资本运作。有效利用资本市场,娴熟运用资本运作方式,实现集团快速做大做强的目标。 煤炭是老行业,但湘煤人开创的是朝阳事业! 回首过去,湘煤人同心协力,奋发图强,创造可圈可点的业绩; 展望未来,湘煤人再接再厉,稳健前行,谱写更加精彩的篇章!
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